Néhány modell az emberi viselkedés tanulmányozásához, fejlesztéséhez

1. Pszichodinamikai impulzusok, amelyek a személyiségfejlődés korai szakaszában rögzülnek kihatással vannak a későbbi viselkedésre
2. Ösztönös viselkedés – a történésekre való reakcióinkat leíró modell, amelyben a fájdalom/büntetés elkerülése és a jutalom motiválja a cselekedeteket
3. Kognitív fejlődésmodell, amelyben a változás egy kognitiv folyamat – megértjük a szükségességét a változásnak és megtesszük a szükséges lépéseket a végrehajtáshoz, fejlődéshez
4. A pszichometria módszere az emberek különbözőségére és a kapcsolatokból kikövetkeztethető viselkedésformákra épít

Hibák, amiket coachként véthetünk

1. Azokon a területeken, amelyeken magunkat szakértőnek véljük rányomjuk meglátásainkat az ügyfélre.
    
2. Nem tesszük az ügyfelünket egyértelműen felelőssé a változásaiért.
    
3. Elfogadjuk és feltétel nélkül használjuk az ügyfelünkre vonatkozó híreket, szervezeti véleményeket.
    
4. Visszaélünk a kiépült jó kapcsolattal. Függőség kialakítására törekszünk ahelyett, hogy az ügyfél saját tanulási kezdeményezéseit támogatnánk.
    
5. A transzferencia élményét, hogy valaki emlékeztet bennünket valakire és annak ismerni véljük történetét, így egy az egyben átvisszük elgondolásainkat abból a tapasztalásból az aktuális ügyfélre.

10 intézkedés, amire figyelmet kell fordítanunk a coaching megbízás bevállalásakor:

1. Legyen stabil és megbízhatóan erős önismeretünk.

2. Az ügyfeleket az együttműködés korai szakaszában soroljuk be abból a szempontból, hogy valóban coacholhatóak-e vagy más módszerekre, vagy terápiára van szükségük a fejlődésükhöz.

3. Ígérjünk kevesebbet, de tudatosan törekedjünk a túlteljesítésre.

4. Készítsünk bizalmas, de diszkrét és korrekt dokumentációt a folyamatainkról.

5. Törekedjünk a professzionális és felelős fellépésre.

6. Alapvetően kerüljük el az ügyfél megérintését, a flörtként értelmezhető megjegyzéseket, viselkedést és öltözködést.

7. Tartsuk tiszteletben az ügyfél határait és tartassuk tiszteletben határainkat.

8. Tudatosítsuk magunkban a felelősségünket és tudjunk világos különbséget tenni a vezető beosztás és az ügyfél szerepek között.

9. Készüljünk fel eszközökkel, módszerekkel a megbízás lefolytatására és az esetleges konfliktusok feloldására.

10. Tudatosan és megfelelően – ünnepelve és tisztán – zárjuk le a coaching folyamatainkat.

A coaching általában egy négy-résztvevős folyamat. Ebben az érintettek köre a vezető/ügyfél mellett a szervezet maga, az azt emberi erőforrás szempontjából képviselő HR-es vagy felsőbb vezető és maga a coach. Azaz előfordulhat, hogy az ügyfélen keresztül szervezeti folyamatokra is kihatással van a coaching együttműködés.

Ennek tisztázására a következő kérdéseket ajánlom:

• Milyen változások előtt áll a közeli jövőben a vállalat?
• Melyek azok a szervezeti értékek és szabályok, már meglévő kompetencia profilok vagy kijelölt mentoring kapcsolatrendszer, amelyre a coaching folyamatban támaszkodhatunk?

Ehhez kapcsolódóan coaching helyzetekben kezdetektől érdemes odafigyelni, hogy:

• Az ügyfelünk hogyan nyilatkozik embereiről, vezetőiről és milyen hangvételű, szinezetű a munkatársak közötti együttműködés. Azaz, mi az, amit a szervezeti szerepleosztásokról és az együttműködési módokról tudni lehet.
• Kialakuljon vagy javuljon az együttműködés a különböző ügyfelünkhöz kapcsolódó munkatársak között, ügyfelünk nyiltabban tudjon kommunikálni környezetével és tudatosabban hallgassa meg munkatársait, vezetőit.
• Nyiltan kezeljük, hogy milyen, a coachingban nem érintett, fontos céljai, pl. karrier elképzelései vannak ügyfelünknek.
• Mi magunk is visszajelzést kapjunk a munkánkra, hozzáállásunkra, ötleteinkre, alkalmazott módszereinkre vonatkozóan az ügyféltől.

A coaching fázisai:

1. A kapcsolat kialakítása

Az esetleges félelmek, aggodalmak meggyőző kezelése, a bizalom kiépítése ebben a fázisban a feladatunk.

Ekkor tárjuk fel az ügyfél céljait és szerződünk az együttműködésünk kereteire, feltételeire és az általunk alkalmazott coaching módszerek használatára.

2. Feltáró fázis

Ekkor tekintünk rá, hogy mik azok a területek, amelyeken ügyfelünknek fejlődnie lehet és kell.

A személyes, pl. kompetencia alapú, interjúk és személyiség kérdőívek, felmérések időszaka ez. Majd ezt követik a visszajelzések.

3. A fejlesztési terv elkészítése

• A feladatok kijelölése.
• Lépésről lépésre vezető akcióterv.
• A fejlesztés és a motiváció eszköztára.

4. A közös munka lezárása és az értékelés időszaka

Amely a külső visszajelzések begyűjtésével és a folyamat megfelelő – ünneplős – lezárásával végződik.

A kapcsolat kialakítása

A szerződés

1. Fontos, hogy bizalmi kapcsolatot alakítsunk ki az ügyfelünkkel, amelyben – a mi diszkréciónk és a hitünk az ő céljaiban és személyében – kezdetektől őszinte az egymásra hangolódás és jószándékú együttműködés.

2. Nyugodtan beszéljünk érzéseinkről a folyamattal, ügyfelünk megjegyzéseivel kapcsolatban.

• Fontos tisztázandó kérdés, hogy milyen tétje van a coachingnak. Mindazonáltal érdemes tudatosítani ügyfelünkben, hogyha a szervezet a személyének fejlesztésébe energiát tesz, akkor az megtiszteltetés és bizalom jele, amelyet az ügyfél képességeibe, fejlődésébe a szervezet fektet.

3. Legyünk egyenesek és határozottak a folyamat és a személyünk határainak bemutatásakor és az elmondottakhoz konzekvensen tartsuk is magunkat.

4. Ha jó a munkakapcsolat, akkor bátran élhetünk a provokáció és a humor eszközével, ha kevés vagy túl sok feszültséget érzékelünk.

A célok tisztázása

1. A coaching szemléletű tanácsadás megköveti a rugalmasságot és kreativitást. Nagyon kevés a színtisztán végigvihető program coaching, hosszú feladatsor.

2. Támogassuk kezdetektől fogva az ügyfél folyamatra vonatkozó kezdeményezéseit, dönthessen eszközökről, javasolhasson módozatokat, mondhassa meg, hogy pl. kivel szeretné egy-egy viselkedésmód kipróbálását elkezdeni.

• Ugyanakkor nagyon fontos, hogy jó lelkiismeretként is szolgáljunk, azaz gondolkodtassuk el, ha hosszabbtávon olyan lépéseket mérlegel, amelyek rá vagy az ő szervezeti helyzetére ill. magára a szervezetre vonatkozóan hátrányosak lennének.

A feltáró fázis

A fejlesztendő területek feltárása

Tanulmányok igazolják, hogy minél feljebb áll egy ügyfelünk a vállalati hierarchiában annál nagyobb az eltérés önmaga megítélése és a róla a neki alárendeltektől lekérdezett kép között.

A felmérés időszakának kiváló eszköze a Johari-ablak modell.

A coaching feltáró időszakának lényege, hogy rávilágítsunk a vakfoltokra és megnézzük, hogy a rejtőzködésből milyen elemek lehetnének az ügyfél segítségére abban, hogy pl. munkatársai és főnökei szemében javuljon elfogadottsága és a kompetenciájába vetett bizalom.

Egy másik hasonlóan jól alkalmazható eszköz az un. GAPS modell.

Ebben a fázisban derülnek ki az erősségek is, amire a későbbi folyamatban jól lehet építkezni. De itt buknak ki az előítéletek és a problémásabb működési területek is:

• a hatalom és befolyás használata,
• döntéshozatal, döntési felelősség és minden érintett számára win-win döntésekre való törekvés,
• interperszonális készségek, mint a másokkal való kommunikáció vagy éppen annak elkerülése és hiánya.

A benchmarking, az egyértelműen megállapított és számszerűsített, ill. konkretizált elvárások, értékek a coaching szerződés eredményességének is alapelemei. A fejlődés, mivel rövid és hatékony együttműködésekre törekszünk, mérhető kell legyen minden érintett számára.