A mediáció

„Nem a problémák okozzák a konfliktust, hanem az ahogyan őket kezeljük” - Kurt Faller

Vitás ügyeink megoldására a magánéletben, a vállalkozások közötti és a cégeken belüli mindennapokban sokféle megoldásunk van.

Van, aki perrel fenyegetőzik és van, aki feljelent; van aki becsapja legfontosabb ügyfelei előtt az ajtót; van, aki sóhajtva válik meg legjobb munkatársától; van aki belebetegszik és elmegy és van, aki egy mediátor, közvetítő segítségével végül tárgyalóasztalhoz ül és megállapodik. Magyarországon létezik és elterjedőben van a jogvitákhoz kapcsolódó mediáció, de vannak üzleti hátterű, üzleti megállapodásokhoz bevonható alkuszok ill. coachok, akik a mediáció eszközével munkahelyi vitákban tudnak hatékonyan a konfliktusok megoldásában közreműködni.

Mégis mi a mediáció, hol és hogyan működik, mennyire és mire használható? Mennyire alkalmas a szervezeti és céges konfliktusok vagy az üzleti jellegű viták rendezésére? Mi a módszer lényege és hogyan alkalmazhatóak az alapelvei konfliktusaink kezelésére?

A mediáció békés konfliktusmegoldási technika. A szó latin gyökere alapján medius azt jelenti „az aki középen van”, „a semleges”,„a közvetítő” – amiért is a mediációt közvetítésként fordítjuk. A mediátor kifejezés még magánál a folyamatleíró mediáció szónál is régebb óta van az európai köztudatban, jelentése döntőbíró, békéltető.

A mediáció tulajdonképpen egy olyan beszélgetésforma, amelyiket viták alkalmával lehet eredményesen alkalmazni, hisz konstruktívan kezeli a konfliktusokat, nem elnyomja őket vagy harcol ellenük, hanem komolyan veszi és változások forrásának tekinti azokat.

Érdekessé ezt az eljárásmódot még az is teszi, hogy:

• egyértelműen strukturált keretben bonyolódik,
• célorientált,
• ügyfélorientált – amennyiben abból indul ki, hogy az ügyfeleknek megvan a kompetenciája a cél, a megoldás kidolgozására. Ez egyben a különbség is az ismert békítő és jogi döntő eljárásokhoz képest, ahol egy harmadik, nem érintett fél mondja ki a megoldást, a döntést.

A mediáció jelenleg leggyakrabbi formáját alig 40 éve dolgozták ki amerikai kvékerek békéltető munkájukhoz. Elsőként a biztosító társaságok csaptak le a módszerre. Párhuzamosan létezik a családterápiából magát válási mediációként kinövő folyamat is.

Jelenleg Európában mind jogi ügyeknél, mind pedig az áldozat-tettes-szembesítéseknél, a gyermekelhelyezési kérdésekben, környezetvédelmi vitákban, iskolákban és a gazdaság szereplői közötti konfliktusokban is elterjedőben van.

A mediáció alapigazságai

Konfliktusok vannak, ez a dolgok normális rendje. Csak a megoldatlan konfliktusok veszélyesek.

Gyakori, hogy a konfliktus oka nem az, hogy a felek ne akarnák megoldani a helyzetet, sokkal inkább az, hogy nem ismernek eszközt a megoldásra.

A vitában résztvevők alapvetően jobb döntésekre képesek saját életük körében, mint bármilyen külső tekintély.

A döntések hatékonyabbak, ha tudatosul a résztvevőkben, hogy mit éreznek, mit okozott bennük a konfliktus.

A résztvevők annál jobban tartják magukat a megállapodáshoz, minél nagyobb felelősséggel vettek részt a létrehozásában és minél jobban tudtak az alkotó folyamattal azonosulni.

Egy-egy mediáció egyben tanulási folyamat is,a tárgyalási technikák később más konfliktushelyzetekben is alkalmazhatóak.

Konfliktusok a szervezetekben

Az egyén szintjén a konfliktus kétféle szélsőséges megnyilatkozásban jelentkezik, van aki lebénul, cselekvésképtelen lesz, míg mások agresszívan nyilvánulnak meg. Szervezeteknél a konfliktusok hideg és forró fajtájáról beszélünk. Ha a szervezeti konfliktus hideg jellegű, akkor az érintettek pl. betegállományba vonulnak, míg a forró konfliktus eredménye pl. az elvándorlás, a váltás.

Az, hogy mi okozhat konfliktust a szervezetekben, erősen függ attól is, hogy:

• vállalkozásról,
• hivatali szervezetről
• vagy civil szerveződésekről gondolkodunk.

Vállalkozások, üzemek

A gazdasági alapokon működtetett szervezetek problémája napjainkban, hogy folyamatosan napirenden vannak a szerkezeti változások, a decentralizáció, ill. kevesebb embernek lehetőleg kreatívan kell ugyanazokkal a feladatokkal megbirkóznia.

Konfliktus források

• a munkatársak nem tudják mi lesz a jövőben, nincs bizonyosságuk
• a változásokkor a specializált tudást, a tapasztalatot képviselők mennek el először
• túlhajszoltság jellemzi az egyént, állandó a teljesítménynyomás
• a munkahely, mint csoport is nyomást érez a gazdasági környezettől

Hivatalok, intézmények

A közintézmények célja, hogy az emberi együttélést szabályozzák, könnyítsék. Jellemző rájuk a szigorú hierarchia, a kompetenciák és feladatok pontos szabályozottsága, hangsúlyos az írásos, nyilvántartott kommunikáció, az hogy a bérezés munkakör és szolgálati idő függvénye és erősen szétválik a hivatal és az ember. Újkori kihívás a politikai nyomás, az ügyfél orientáltság felé változás gondolatköre és a költséghatékonyságra való törekvés.

Konfliktus források:

• nagyon nagy ellenállás a változásokra
• félelem az önálló döntésektől
• a team munkától való idegenkedés

Civil szervezetek

Azzal a céllal jönnek létre, hogy az emberek viselkedésében érjenek el változást, ill. specializált csoportok érdekeit képviseljék. Kevés hierarchia szinttel és kevés beépített kontrollal működnek, nagyon nagy szerepe van a személyes kapcsolatoknak és informálisak a struktúrák.

Konfliktus források:

• gazdálkodási nehézségek a rendelkezésre álló, megpályázható anyagiak miatt
• az önkéntesség, gazdaságosság mögött háttérbe szorul a szaktudás
• kevés a szolgáltatást és a minőséget visszaigazoló funkció
• áttekinthetetlen a szolgáltatási szerkezet

A saját tapasztalataim kettő területre terjednek ki. Az esetek a szervezeti kommunikáció körében elsősorban a megromlott érintkezésre, együttműködésre vonatkoznak.

1. Amikor egy fontos munkatárs kirekesztődik, a szervezeti egységén belül megromlik a légkör és ez rányomja bélyegét a teljesítményre is, ill. amikor egy egész team, csoport, divizió nem tudja érdekeiket érvényesíteni, mert vagy a szervezeti szerkezet nem teszi ezt lehetővé vagy a team vezetője lehetetlenült el a felsőbb managementhez fűződő viszonyában - ezekben az esetekben az emberi kapcsolatoknak, az érzelmeknek nagy szerep jut és ezért az un. transzformatív mediáció eszközét alkalmazzuk.
    
2. Amikor gyorsan fejlődő (munkatársai számát tekintve hirtelen növekvő) szervezetekben dolgozunk, ahol a szerkezetek, eljárásmódok és együttműködési formák még nem letisztultak, akkor alapvető anyagi jellegű és eljárásbeli kérdésekben is nehéz néha megállapodni, de a konfliktusoknak nem tárgya érzelem, akkor az un. Harvard-koncepció szerinti egyezkedési formával lehet eredményeket elérni.

Belső vagy külső tanácsadóként érdemes megismerni a konfliktustanácsadás alapvetéseit és a hagyományos mediációs formákon túlmutató egyéb lehetőségeit is.

A mediáció folyamata

Ha szervezeti tanácsadóként, mediátorként meghívnak bennünket egy szervezetbe, akkor a konfliktuson való együttműködésnek 4 lépcsője van:

1. Az elő-mediációs fázis
2. A mediációs folyamat
3. A konszolidációs fázis
4. Konfliktus menedzselési rendszerek kidolgozása a szervezettel együttműködve

Elő-mediációs fázis

Az elő-mediációs fázisban tisztázni kell, hogy:

• Mire szól a megbízás?
  
  A szervezetekhez kapcsolódó szerződések mindig kétszintűek, hisz a mediátor szerződik a megbízó szervezet képviselőjével és a konfliktus résztvevőivel más kérdések mentén, más tematikával kell az együttműködés részleteiről megállapodnia.
   
• Miben áll a konfliktus?
  
  A konfliktus analízise általában egyéni beszélgetésekben történik, ahol a konfliktus szintjeit és kihatásait a szervezetre kell megismernie a mediátornak, mielőtt a tényleges mediációs munkára rátérhet.

A konfliktusanalízis

1. Eckhard König és Gerda Volmer (Systemische Organisationsberatung – Deutscher Studien Verlag) hat szinten javasolják a szervezet és a konfliktusban résztvevő felek megismerését.
   1. A személy, mint a munkahelyi rendszer eleme
   2. Szubjektív értelmezések ehhez kapcsolódóan
   3. Az adott szociális rendszer szabályai
   4. Az adott szociális rendszer interakciós szerkezete
   5. Munkahelyi környezet
   6. Az adott környezet kialakulása és fejlődési iránya

A szervezetek konfliktuskultúrájára jellemző, hogy igazán sürgető a megoldás akkor lesz, ha a konfliktusköltségek már elég látványosak és érezhetőek lesznek.​​​​​​​

A konfliktus költségeinek összetevői:

​​​​​​Tranzakciós költségek

• elsőrendű: tényleges anyagi kár, a résztvevők kárba veszett munkaideje, a megoldásra ráállított kollégák ideje, megoldáskereső tanácsadási költségek, a jogi vita ügyvédi és eljárási költségei
   
• másodrendű: betegállomány, elmaradt, nem elintézett munkafeladatok, elveszett megrendelések, a tanácsadásba bevont team, a környezet munkaideje
   
• harmadrendű: hosszútávu költségek, mint a mérgezett munkahelyi légkör, a munkatársak motiválatlansága, a szervezet külső megítélése, szükségessé váló változási, változtatási folyamatok költsége

Elégedettség

• Hogyan ítélik meg a felelős vezetők és a résztvevő munkatársak az eddig történt konfliktus rendezés eredményét?

Hatás a külső és belső viszonyokra

• Hogyan hatottak az eddigi megoldási törekvések a munkatársak közötti és az ügyfelek, ill. a partnerek felé mutató kapcsolatokra?

Konfliktuspotenciál

• Mik azok a vitás pontok, helyzetek, ahol a konfliktus újra és újra feltör? Hol az a hely, ahol a legtöbb új konfliktus keletkezik?

Mediációs terv

A konfliktus megismerése után a mediátor mediációs tervben rögzíti irányadó gondolatait, a tervezett beavatkozásait és javaslatait.

1. lépés

Mit kell azonnal megtenni?

• Hol van azonnali beavatkozásra szükség, ami megakadályozza a konfliktus további eszkalálodását?
• Van olyan résztvevője a konfliktusnak, akinek most különösen is támogatásra van szüksége?

2. lépés 

A keretek tisztázása

• Hogyan része a konfliktus a szervezeti strukturának és a munkafolyamatoknak?
• Mi a jelentősége az egész szervezet számára?
• Ki mindenki érintett tőle?
• Kik játszák a központi szerepet?
• Milyen más szervezeti egységekre, hierarchia szintekre van még kihatással?
• Milyen meghatározó informális kapcsolatok vannak?
• Milyen iratlan „szerepszabályok” vannak?
   

Miyen konfliktus ez?​​​​​​​

• információs?
• érdekkonfliktus?
• kapcsolati?
• szervezeti?
• értékkonfliktus?

A konfliktuskultúra

• Hogyan szoktak a szervezetben eljárni ilyen helyzetekben?
• Mennyire bizonyult ez az eljárásmód eredményesnek?
• Mi a szervezetben uralkodó vezetési stílus?

A konfliktusmegoldás szervezeti útjai:

• hatalom hatására,
• a jogi kereteken és szabályozáson keresztül,
• érdekek mentén.

Minél erősebb, minél nagyobb súllyal esik a latba egy szervezetnél az érdekek figyelembe vétele, annál hatékonyabb a konfliktuskezelés. Ott, ahol mindent a hatalmi szó dönt el, zavart, felborult konfliktusmegoldási rendszereket találunk.

A témák (issues)

• Miről is szól az egész?
• Mik a felismerhető témák?
• Melyik félhez melyik téma tartozik?
• Mennyire ismerik fel a felek az ellenfelük témáit?
• Tárgyi jellegű a téma vagy az érzelmi szintre vonatkozó?
• Mik a központi vitatémák és mik a kevésbé fontos pontok?
• Melyik vitás pontoknál van az érzelmeknek a legnagyobb szerepe?

Az eszkaláció

• Milyen mély már a konfliktus?
• Inkább a hideg – merev vagy a forró fázisban van?
• Mik a konfliktus során a legfontosabb történések?
• Mikortól bizonyult visszafordíthatatlannak a konfliktus?
• Mik voltak az eszkalációhoz vezető események?

A konfliktusszintek

• Melyik konfliktusszinten zajlik főleg a konfliktus?
• Milyen gyorsan eszkalálódik tovább a konfliktus?

Az eszközök

• Mik az egyes eszközök előnyei és hátrányai ebben a helyzetben?
• Melyik az az eszköz, ami legjobban megfelel a résztvevőknek?
• Mennyi idő áll rendelkezésre a rendezéshez?

3. lépés

Az egyes lépések:

• tervezett eljárási mód
• az egyes lépések részletesen
• időpontok
• időhatárok

A mediációs folyamat

A mediáció fajtái:

• Konfliktustanácsadás. Itt egyéni beszélgetés keretében beszéli át a mediátor a résztvevő felekkel a konfliktus a hatásait, a megfelelő további cselekedeteket, ésszerű technikákat ajánlva.
   
• Konfliktuscoaching. Segítő egyéni beszélgetésekben kíséri végig a mediátor a vitában érintett egyik felet, vagy a vitában eljáró vezetőt. Felkészülnek a következő lépésekre és feldolgozzák a vitás folyamatban történteket, a coachee tapasztalatait.
   
• Klasszikus mediáció. Mindkét féllel (ill. nagyobb csoportok esetén a kijelölt képviselőkkel) együtt ül le a mediátor és egy strukturált beszélgetésben viszi őket a közös célkitűzésen át egészen a konkrét megállapodás aláírásáig.
   
• Shuttle-mediáció. A mediátor egyéni beszélgetésekben tisztázza a felek igényeit és ténylegesen közvetítőként jár a felek között.
   
• Team-konfliktus moderáció. A csoportdinamika szabályainak figyelembevételével és a csoport engergiájának felhasználásával megy végig a team a mediáció egyes fázisain.
   
• Csoport-mediáció. A csoportok közötti mediáció lényege, hogy mind az egyes csoportokon belül, mind pedig a csoportok (ill. képviselőik) közötti kommunikációban szükség van a mediátor munkájára.
   
• Nagyobb csoportokhoz kapcsolódó mediáció. Elsősorban környezetvédelmi, szakszervezeti ill. politikai egyeztető folyamatokra kell ezesetben gondolni, aminek sajátos settingje és eszköztára van.
   
• Közvetítés megállapodási technikák bevonásával. Alku folyamatokban alkalmazható a mediáció egy vállfaja, az un.Harvard koncepció.
   
• Belső közvetítő csoport. Egy ilyen kommunikációban és mediációs technikákban jól képzett csoport szervezeten belüli életre hívása különösen jól hat a nagy változásokkal járó szervezeti folyamatoknál, mint amilyen az összeolvadás, összevonás, felvásárlás.
   
• Management by mediation. Vezetési technikaként is bevonult a mediáció a szakirodalomba. A kifejezetten erőforrás-orientált döntési helyzetekben, szervezeti – és személyzetfejlesztési folyamatokban alkalmazható.
   
• Közvetítői tevékenység. Jogviták bíróságon kívüli rendezésének egyik módszere 2002. évi LV. törvény a közvetítői tevékenységről alapján, a mediáció.

A mediáció, mint fogalom a 2002-es törvény ellenére Magyarországon most kezd csak elterjedni. Sokan akkor kerülnek vele személyesen is kapcsolatba, amikor keresetlevelüket a bíróság érdemi vizsgálat nélkül elutasítja. Az indoklás az, hogy nem tájékoztatták a bíróságot, volt-e a vitában álló felek között közvetítõi (mediációs) eljárás folyamatban?

• Vagyis: megkísérelték-e a jogvita peren kívüli, mediáció útján történő megoldását? A jelenlegi jogszabályi körülmények között a121. § (1) bekezdés f) pontjának egyszerűen lehet eleget tenni. A felek egy-egy rövid kijelentõ mondattal lenyilatkozhatják: “igen, mediációs eljárás volt” avagy “nem volt folyamatban mediációs eljárás”

A konszolidációs fázis

• A megállapodások betartásának nyomon követése.
• A megállapodás eredményének integrálása a csoportban illetve a szervezetben.
• Konfliktus menedzselési rendszerek kidolgozása a szervezettel együttműködve